首先，我还是想再次明确的观点是，经营分析是一个非常重要的管理动作，甚至可以说这个动作就是企业管理水平的展现。我去看一个企业经营分析会的水平，就大致可以做出判断出这个企业的管理水平。其次，经营分析会还是要以全面预算为基础、为起点。没有预算能不能开好经营分析会？可以，但是要想开得很好，很难。为什么？因为可以把当期情况讲清楚，但是缺乏对标目标的分析，意义有限。我们写过全面预算管理的文章，大家可以去查阅。因此，搞企业经营，分析很重要。经营分析中，有一个很重要的动作，就是经营分析会。通过经营分析会，对企业的经营目标与成果、存在的问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，更务实地引导管理团队每月算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状，不断加深管理基础。坚持下来，就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率，最终一定会体现在盈利的改善上。如何开好经营分析会？这是一门学问。最近几年，我们也在多个企业辅导全面预算、经营分析与战略管理等工作，每个月都要与不同企业开多场经营分析会。接下来，我就把在当下特殊环境下经营分析会的一些重点再做一些强调、梳理。供参考。一、一般企业经营分析会的常见问题战略经营专家梁承献有一个经营分析会的“段位”分类，各位企业可以对照一下：
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问题一：不开经营分析会。有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。为什么呢？有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的是开来开去都是扯皮扯也扯不清楚，就不开了；有的是经营数据要保密或者数据不好看怕影响士气，几个核心人员知道就行了；有的认为在其它一些会议上也讲过了，就不必多此一举了；有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高管们的时间难协调……问题二：不准时或不合理的时间开经营分析会。一是经营分析会的时间没个定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐或不想参加会议的人借口已有其它安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高、大家也会对会议不重视。二是月中下旬开经营分析会。可能是月度的经营数据很难出来、可能月初大家忙工作、可能有其它会议占用时间…，要是到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太多意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。三是季度、半年度或偶尔开经营分析会。因为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视认为可有可无、或者认为月度好像也分析不出什么东西 、或者相关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备…，有些企业的经营分析会是分季度开，或者用半年度的总结计划会议替代，或者是想到了认为要开一开就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题就召开经营分析会。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1-4次够吗？更何况，如果问题累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度与时间长度，往往也很难产生什么好的成果，又导致大家对经营分析会产生没什么价值的判断，形成恶性循环。问题三：经营分析会缺乏有效的经营数据。我们在许多企业，都因为数据缺失而导致经营分析会开不好，比如：没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；因为财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效评价与分析，所有的情况都汇报所有的问题都谈吧，不够时间；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道…其中最重要的是预算的问题。没有预算，经营分析会很难找到一有效的标尺与轨道（这将在以后专门论述）。加上上述各种原因，如此一来，大家本就不想把问题说清楚、或者怕因此承担责任、或者不想面对数字只想喊口号表决心…不少公司的经营分析会都变成了宏观经济分析会（都说是因为外部环境的原因）、碰头会（不定期见见面、通通气）、通报会（通报一下情况）、表态会（提提要求、表表决心）、故事会（说说情况讲讲故事），或者因为形势很好变成了表彰会（各部门邀功请赏），或者因为问题严重而变成了批斗会（各部门相互指责）……前不久看到一篇文章，华为轮值董事长郭平先生在内部说，搞管理不能做语文题，要做数学题。我多年前就不断呼吁企业的管理层，经营分析会要上“数学课”，而不是上“语文课”，更不是“活动课”，就是这样的道理。问题四：经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗。有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么是没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么是选择性的讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间、或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，或者需要付出更大的代价。在美的，预算框架、经营目标早已设定并且分解到位，颗粒度比较细，在经营分析会上就是根据这个框架来的，不论结果好坏都必须如实汇报，预算的毛利率是35%，为什么只有33%？预算的周转率是4.5，为什么只有4.1？必须说明原因。而财务、运营、人力等部门也有了检查的标尺，也不至于因为后台部门“不懂业务”而无话可说。问题五：经营分析会没有找到真问题、真原因，想出真办法。比如内部的相互指责。产品部门说销售部门能力不行、制造部门出错，销售部门说产品设计不好、供应周期太长；制造部门说设计部门工艺搞得太复杂、销售部门下单不准确；或者是后台人员支持不到位、老板决策失误；或者老板一顿乱批谁也不敢说话等等。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。比如归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量有有效的数据分析。比如人在一个企业遇到库存的问题，某个负责人随口说主要是因为供应商突然取消订单造成的，我问是哪几个供应商、取消了多少、这种情况是否普遍，他却没有数据答不上来。这种情况下，根本不可能找出真正的原因。图片
用内部的确定性应对外部的不确定性。比如避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因、或者找到了也认为太复杂、或者认为内部太复杂反正也解决不了、或者不敢“得罪”其它部门或老板而不敢讲、或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是…”、“然而…”。我们有时也会看到，在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。我曾在一家公司看到一个令人哭笑不得的现象就是，某个经理人汇报解决业绩差距的办法就是一句话：“下个月把业绩补回来”，而且下一个月又是如此！如果没有针对性的、具体的、可行的策略，自然接下来也没法检验，问题不可能自动消失。到了年底就找一些外部原因，而到此时也确实很难分得清楚具体责任，于是就这样陷入恶性循环之中。比如问题反复出现。问题找到了，可能这一次也找到解决办法了，甚至也解决了，但是没有上升到根源上去解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足于通过建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、不断地变成基础能力，其后整体的能力就越来越强。图片
对比一下，我们是在不断夯实我们的管理呢，还是不断出现重复性的错误？问题六：经营分析会没有分层、分级开。一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业，可能都会不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样是很难真正发现问题、解决问题的。既然组织分了层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。比如在美的的一个事业部，一般先开最小经营单元（如某个产品线、某个区域、某个工厂等），再到中型经营单元（某个产品公司、内销、外销等），再到事业部层面，再到事业部向集团的汇报层面。图片
二、月度经营分析会有什么用第一，经营分析会是经营管理中必不可少的关键动作。企业里有很多经营活动，有各种项目，有各种目标，虽然可能有各种具体的工作会议、经营会议，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门、业务之间是有相互关联的，也有很多工作、项目、问题涉及到全局，因此必须通过经营分析会对整体经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。此外，其它的工作会议可能侧重于某一些专项工作或是某一类工作，不可能像经营分析会这样全局性的分析。绝对不能认为经营分析会可有可无、用其它的工作会代替经营分析会。第二，经营分析会是检查战略乃至经营计划的标尺。战略规划一般涉及到3-5年，有点遥远，年度经营计划也是一年，如何观察战略动作、经营动作是否在落实？如何确认是不是在逐项落地？原有的经营逻辑与计划是否可行、配置的资源是否合理？通过月度经营分析会，都能够做到简单、有序地检查、落地，可以及时调整，不至于让战略、计划成为空谈。如果仅是通过年度会议来检查经营情况，往往很难真正检讨到位。此外，我们经常讲财务与业务要一体化，而经营分析会是实现财务业务一体化的核心动作，没有经营分析会，没有财务与业务的反复论证与分析，是不可能实现财务与业务的高度融合的。图片
把5年的规划变成60个月的计划远近结合、细致简化，反复验证、可调可控第三，经营分析会能够树立绩效导向、数据说话的文化。经营分析会都是工作的“实打实”、数据的“硬碰硬”、问题的“打破砂锅问到底”、现实的逻辑与验证，能够使经营团队养成重视数据、重视逻辑、尊重目标的文化，而且要言必行、行必果，尊重计划的严肃性、执行的坚决性，养成良好的战斗作风。很多企业都有绩效考核，但往往陷入结果考核还是过程考核的矛盾，重结果考核吧，到年底了才知道好坏为时已晚；重过程考核吧，平时考核动作太多令人无所适从，我们也经常看到很多企业，部门负责人、高管、老板都对考核结果、作用不满意的地方。怎么样办？我们认为，比较有效的方法就是结果考核、过程管理，其中一个有效手段便是经营分析会。通过月度经营分析会，逐月通报各个关键绩效指标的达成情况，让相关人员、部门及时了解本部门绩效差距，一方面是在过程中对各部门形成绩效压力和危机意识，提前采取改善措施；另一方面年度进行最终结果考核和兑现时，减少质疑。更何况，如果出现不胜任的情况，等到年底再确认已经迟了。美的对事业部总经理、部门负责人等高层人事调整往往在4月份、9月份就能够进行，就是根据预算与经营分析结果来进行的，而不必等到年底，因为那样将意味着错过一年的时间。图片
把财务语言变成管理层的共同语言！第四，经营分析会是提升组织效率、进而提升经营能力的有效手段。经营分析会涉及的销售、成本、利润等数据，都是企业经营的真实数据，这些数据本身反映企业的真实经营情况，一些效率指标更是直接揭示组织的真相，比如利润率、费用率、成本率、人效、库存周转、现金流等等。这些数据就是经营能力的体现，通过月度的分析，可以推动快速、持续的优化、改变甚至问责与处理，再上升到流程、标准与制度层面来解决，从此又不断推动以后设立更有挑战性的目标指引，如此循环，就能够不断提升组织效率、组织能力，也就能够不断提升经营能力。在内外部经营环境与效益都不错的情况下，可能还看不出什么，但在经营形势、情况不那么好的情况下，如果是以季度、半年度为周期，意味着问题可能累积到了更严重的程度，这对解决经营问题是一种巨大的损失。第五、通过月度经营分析会，有效消除部门分歧，统一目标与方向。中国企业界有不少都是愿意也重视做战略规划的，也是热衷于讲使命愿景价值观、追求团队共识的，但是为什么我们看到的中国企业往往在团队共识层面很难一致？我们在不少企业都见到高层团队虽然有表面上的统一行动、理念、着装甚至口号，但是语言风格、管理逻辑却大相径庭，就是并没有一致的管理行为在真正维持，而是仅仅依靠比较表面的一些动作。虽然通过战略、经营计划可以保证各部门实现目标和重点工作的大致方向，但这种一致还只能体现在规划层面，而在实际执行过程中，受部门本位主义、部门负责人认知意识、现实的执行情况、各种或明或暗的压力等诸多因素影响，各部门一定会存在目标未达成、工作不协调、思想不统一的地方。通过一年12次的经营分析会，就能够让经营团队每个月都在一起，通过共同的财务语言，进行思考和研讨，并把关注重点放在公司整体经营目标达成上来。这样一来，对消除彼此分歧、达成共识是有很明显的作用的。第六、提升经营意识，培养全面型经营人才。怎么样培养人？这是一个企业界普遍的难题。以我在美的的体会，经营分析会是一个很好的手段，我本人即是一个案例，自1998年加入美的累计在美的工作15年，参加过各种各样的几百次的经营分析会，是最好的MBA课、企业经营课！通过这样月复一月、年复一年的真实的数据分析，评估经营目标达成情况，找差距找问题、出思路出建议，共同研讨共同碰撞，甚至是不留情面的“批评”与“对抗”，会让经营意识牢牢树立在与会人员的心中，并真正深刻地认识到，本部门的工作是如何影响到企业的最终经营结果的，从而让各部门负责人都学会算账，而不仅仅是关注部门工作是否完成与否。没有经营分析会，这种全局意识是不会自动产生的。没有数据量化分析的经营分析会，就是隔靴搔痒，抓不住重点。而这方面，我们也经常碰到一些企业不愿意公布经营数据特别是敏感的财务数据，我们也认为企业在一定程度上可以根据其实际情况对数据进行处理，但总而言之，与经营相关的数据，一定要让与经营相关的人员知晓，否则，只有财务部门了解公司经营情况、只有老板个人对经营结果了解，其他部门负责人不知道经营情况，就无法对经营结果负责，经营管理水平始终无法提升，更无法培养真下的经营管理人才。缺经营人才的企业，一定没有有效的经营分析会，不信大家可以自查一下。三、怎样开好经营分析会关键一：有数据化的目标与预算。经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道，就是预算，也就是预先设定的经营目标以及与之相关的一系列数据。如开篇所言，没有预算、预算能力弱，是很多企业不开经营分析会、开不好经营分析的关键原因。因此，预算是关键。图片
管理有千头万绪，预算是龙头！而预算则又是根据远景战略目标、当年经营计划，结合公司的经营实际而做出来的，预算也必须分解，分解到月度、分解到区域、分解到层级。这样就为经营分析会提供了框架与指引，经营分析会就要按照这个体系来进行。因此，没有数据化的目标计划分解与预算管理，不论会议的组织多么完备、参会人员如何认真，都是开不好经营分析会的。一般来说，经营分析主要是对比往年数据、对比预算目标、对比行业数据进行分析，没有对标，往往就是自说自话，不够深刻而系统，也没办法引导企业经营管理不断突破。这其中又有这些关键点需要注意：一是严格按照损益表（利润表）的逻辑进行整体分析。损益表就是一个企业经营的“天然脉络”，不要自创什么经营管理报表的招数，或者也是先把这个分析清楚后再去配合其它管理招数。从收入、到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚（涉税情况可不在经营分析中分析，由财务部门单独分析或汇报即可）。从损益表的逻辑来看，企业经营就是一个100%到N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。 经营损益表示例图片
如上图所示，损益表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要注意一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目则是原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据企业内部的管理需要进行划分。需要注意的是，这个分析一定要用“率”而不能只用“额”。用“率”才更直接、更客观地反映出与整体销售的关联关系。比如在当下时期，业务费对比上年没有增加就可以了吗？那要看销售业绩的情况。我们追求的费率不增而非发生额不增，也就是说，如果销售业绩没有增加，那么原则上这些费用还需要减少。除非是必需的、面向战略的开支。这个数据原则上要进行两个比较，即各项数据均与同期比、与预算（目标）比。这种比较最好以图形（如柱状图）方式呈现，更为直观。不少企业的经营分析会没有按照损益表这个主线，或者按KPI指标或者按重点工作的思路开会，或者在分析成本、费用的时候不是按损益表的格式（如把成本费用分为固定成本、固定费用而不是按损益表的逻辑划分一级科目），这样一来，效果与逻辑方面就不会太清晰，这是要注意的。在分析这些指标的时候，最好能够有一些标杆企业或者参考企业的数据来做对比。如果行业都在下滑，我们下滑低于行业，也是可以接受的；如果我们在增长，但行业主要企业的增长更快，那么也是需要检视的。其它如毛利率高低、费率高低、成本高低等都可以通过对比同行而获得更客观的理解。 经营分析示例图片
二是分单元、分项目、分品类、分客户进行经营分析。分析要细致才能看出端倪看到问题，也才能更快速找到解决办法。企业内部如有多个经营单元的，则要分析到每个单元的经营情况（可以在整体的经营分析会中分单元报告分析，也可分经营单元专门分析），并且要还尽可能分析到项目、部门、客户等（这与内部数据处理的能力有关，但相对来说越细越能看出问题、解决问题）。因为整体的盈利情况具体是由各个单元盈利情况构成的，各个单元又是由各个项目、各个产品（品类）、各个客户的盈利情况构成的。这也意味着要分层分类确定目标、分层分类做好成本费用划分与核算，这就要求财务部门要分层整理好历史数据。在推进这种分析的过程中，一些企业可能会存在数据不到位、工作量大、分不了那么细的情况，在这种情况下要逐步推进、慢慢完善，但一定要向这个方向走，不能因为现在数据统计有困难就不做细。比如有多个产品或品类的，成本与费用不一定好划分，那就把能分清楚的先分清楚，不能分清楚的先按一个分摊原则简单粗暴地分，以后再完善。我们在不少公司都看到过类似的现象，许多品类的成本是统一分摊的，但其实有些产品的固定投入不高、或者设备比较简单、或者投入比较少、或者投入较久，这种情况下，其实它的成本是比较低的，如果按统一分摊的原则（尤其是在公司不断加大固定投入的情况下），就会不断推高它的成本，这就会影响它的定价，最终在市场上的竞争力会变弱。而另外一些品类则属于固定投入高、或者设备更新快、或者投入较短的情况，他们的成本其实是比较高的，但可能因为摊到了其它品类而产生一个这个品类成本比较低的假象，到后面算账的时候就会出现重大偏差。这是一定要注意的。如前所述，在分析这些指标的时候，也要参考外部情况，尤其是公司业务较多，整体上可能很难找一个外部标杆企业的时候，则可以分品类、分项目找对标企业。此外，如B端业务分析到客户时，还要分析其它竞争对手在同一客户处的经营情况，如他们的价格、成本、交期、占比等。从我们的观察来看，许多企业都存在管理重心过高的情况，如何推动经营管理下沉，这又是一个“宏大”的工程，有许许多多从组织、流程设计等方面的大方法论，但是很难理解与执行。而从经营分析的角度推动分析到一线、到基层、到尽可能小的单元，就是一个很好地推动管理下沉的做法。也可以说，如能做到这点，没有阿米巴的形式，也有阿米巴的实质了。三是各部门原则上也要按照损益表的逻辑进行分析。对已有一定规模（如500人以上、营收10亿以上）的企业，我们建议部门重点工作会与经营分析会分开举行，经营分析会主要聚集经营分析，而非每个部门都要晒工作。所有部门都可以对应到是损益表中的相关环节（具体在分析中可以由财经部门统一分析也可以由各部门汇报、分析）。比如销售部门主要对应的销售收入、销售费用，要把销售收入、销量价格、回款、销售费用等情况讲清楚；生产部门对应的是销售成本，要把原材料、直接人工、制造费用的情况讲清楚；产品部门对应的是研发费用，要把产品研发数量、研发投入等情况讲清楚；财务部门要把财务费用讲清楚，人力部门要把人力薪酬支出情况讲清楚。这些可由财经部门（报告部门）汇报分析、各部门补充，也可由各部门分别报告。这些分析中，也是要对标上年同期、对标预算进行分析，为什么增加了？为什么减少了？能否采取措施？比如原材料成本上升导致毛利下降，销售部门是否可以提价保证毛利率，或者增加销量来摊销固定成本保障毛利率？比如有些部门分析费率下降了，是因为某些项目费用没有开支，那是因为项目延期会在下一期开支，还是项目取消可以不用开支了？结合上述几个方面，财经部门要对经营变化做出清晰的解释。比如毛利率变化了，一般来说就是销售与成本的影响（销售-成本=毛利），销售则是（销量×价格），所以毛利率如果有影响，主要影响因素就是“成本”（一般达到标准数量之后不会因销量影响）、“价格”（存在多种产品多种定价的则可把“结构”单列出来），出口企业则还有“汇率”因素，如果再往下分析“成本”，则看是料、工、费这些项目的哪些影响、影响多大。总之，通过财经工具，可以客观地、一目了然地分析出来，也大大减轻了业务部门的负担，也避免了许多无谓的争执。这样一来，找解决办法也就更清晰了。 毛利率变动分析示例图片
四是各部门要把与损益相关的间接数据（主要就是效率数据）进行分析。如销售/市场部门要分析流量转化率、复购率、客单价、大客户占比、市场占有率、应收账款周转率（或天数）、交付周期、店效坪效等指标；如制造/供应链部门要分析库存周转率（或天数）、产能利用率、人均产量、单位能耗；研发/产品部门要分析SKU贡献率、研发周期、产品结构矩阵等。可以说，是否涉及这些指标的分析，以及对这些指标分析的质量，是会计核算管理与财经管理的区别。这些分析，当然需要财经部门拿出数据，但更重要的是整体要对关键指标达成共识，并且业务部门要通过数据看到本质，发现根本原因，并敢于在提出解决措施后承诺财经结果，而不是讲一大堆看上去也没错的“重点工作做法”。财经、运营等部门评价业务部门是否改善，也不是去看过程中的一二三四举措，而是通过结果指标验证。在当下时期，更应该较真。如果应收账款周转天数、库存周转天数没有改善，那这项工作就是没有做好，再多工作描述也不认账。此外，还要对其它影响经营活动的数据进行分析。如质量合格率、人员流失率、客户满意度等。五是加强对效率指标尤其是人效的分析。在当下环境，尤其要加强对经营效率的分析。经营效率源自企业经营本身的逻辑，经营效率代表着经营能力。通过量化数据的分析，我们可以穿越许多“管理的迷雾”，把财经语言作为更简洁的共同管理语言，对内部管理的认知与判断也会简单得多。图片
分析下这些指标，是开心还是汗颜？比如，“现金周期”就是评价组织能力/经营能力的一个很重要的指标。但是恐怕所有的“组织能力专家”，都不会谈到这个概念。图片
比如，一般长周期来说，“期间费用率”与管理水平是反比关系，也就是说，管理水平越高、期间费用率越低。某个企业、某个经营单元若说经营管理水平高，但是一看期间费用率却持续走高，那就是不合理的；有些企业因为行业原因，毛利率很高，看似盈利能力很强但其实净利率不高、期间费用率很高，那么这类企业的经营水平就不高。比如我们看来一些制药企业的经营管理水平普遍比较低，虽然这些企业的管理者可能学历高经历丰富自我感觉良好，但是数据说明他们的管理水平也就不过如此，更多是靠创始人的选择（选择了好行业、开发了好产品、做好了客户等）吃饭。关于效率指标，我在多篇文章已有涉及。这里不再多讲，重点强调一下人效的分析。人效情况的分析，要坚定树立“人效=管理水平”的理念，不能有半点含糊。如确实存在部分战略性的项目或者处于人力投入期的业务，可以把这部分相关的人力、产出剥离出来，但对其它部门必须严格进行人效分析。图片
一般来说，人效指标分析分为人均产出（销售收入）、人均毛利、人均利润。但注意在一些资源性行业，人均产出指标不能用人均销售而要用人均销量。比如因为铜价上涨，某个铜企去年（平均铜价6万/吨）人均销售1万吨，人均销售6亿元，今年铜价涨到7万/吨，如果仍然人均销售1万吨，则人均销售提升到7亿元。这个人均销售额虽然提升了，但是并不是销售能力的提升。而如果人均销售为6.5亿元，则人均销售额虽然提升了，但销售能力反而是下降了。一些以大宗原材料或者原材料价格波动较大的企业，因为价格连锁效应，人均销售收入会随价格上落涨，分析到人均销量上才足够客观。我们在指导一些企业时，会用人均吨数、人均产量等更客观的指标。此外一个很重要的人效分析指标是分析到人均毛利、人均利润，这是更能反映人均产出的指标，而且能够避免前述人均销售时出现的问题。图片
人效一定是真功夫的体现！人效一定是日积月累管理出来的！六是加强对风险项目的专项分析。当下企业要特别关注风险项目，尤其是涉及到重要成本、资产、资金的风险项目。一般来说，对应收账款尤其是逾期应收账款、对库存尤其是呆滞库存、对使用率低的资产及呆滞资产等，要在经营分析会中进行专项分析，每个月跟进。对重要特殊项目还应安排专项审计，详细分析原因，拿出解决办法，要做好变现处理，同时以此倒逼出内部的不合理管理行为。在美的，我们甚至会对此做出远高于外部会计标准的严格风险计提，会直接冲减所在单位的利润，如果出现一些风险，对经营单元的利润影响非常大进而影响其经营评价与绩效奖金，这样才能不断倒逼经营单元重视风险，而不是一味做销售、做规模。 经营风险计提示例图片
此外，当下还要加强对人力成本的分析。因为人力成本在损益表中分散在不同的“科目”（如工人薪酬在“直接人工”中体现、制造管理人员薪酬在“制造费用”中体现、销售人员薪酬在“销售费用”中体现、研发人员薪酬在“研发费用”中体现、其他人员薪酬在“管理费用”中体现），因此，这方面需要做一些整理、集成的分析，要分析各类各单元各部门人员的薪酬成本与产出情况，及时监控调整。但需要注意的是，我们强调一定要保障人员收入的提升，稳定核心骨干员工，因此一定要提高人均产出。特殊时期，我们会发现，有些事情不做也没影响、有些岗位其实存在富余人员，因此，一定要裁减冗余人员，不仅是节约成本，更重要的是将会提升效率，也对积极的员工产生正面影响。七是加强现金流的分析。基于上述经营与风险的分析，要特别重视现金流，一般来说，经营性现金流要大于净利润，或者根据不同行业的情况做出内部的经营性现金流目标对标分析，同时做好内部的极端压力测试（至少要有半年以上的现金流储备），保持良好的流动性。如果出现问题，则要分析到项目、客户、品类，并进行风险警示、拿出改善办法。现金流非常重要也非常敏感，根据企业情况，可以缩小通报分析的范围，但是必须要做。在此过程中，一定要注意盈亏平衡点与关键影响因素的分析。如固定资产投入较大的企业，要关注边际贡献点，这对销售定价策略影响非常大，极端情况下只要有边际贡献就可以了；人力密集型企业要关注人力资本投资回报率（看人员投入与销售/毛利/利润之间的关系）；如餐饮企业要特别关注翻台率；贸易（不论线下还是线上）企业要关注商品周转率；对一些零售连锁流通企业，则要建立门店盈利模型（因为门店经营者往往综合管理理念不够，特别需要企业辅导），关注到门店的盈亏平衡点；对一些有中间商代理商的企业，也要关注他们的盈利模型与渠道库存，因为最终会影响企业的流通。关键二：根据经营计划的重点或者阶段性的重点工作，明确主题。一般来说，每个年度、每个阶段，或者涉及到多个经营单元的集团性企业内部的每个经营单元，经营侧重点可能不一样，那么，经营分析会的主题也应该有针对性。比如针对初创型的业务单元，关注什么？针对成熟的业务单元，关注什么？比如针对销售收入不太好的经营单元，关注什么？针对应收与毛利率不佳的经营单元，关注什么？如此等等。总之，找差距、找问题、找办法是经营分析会永远不变的目的，在这一个月出现的问题、谈到的策略与方法，再到下一个月的时候，要分析这些动作是不是有效、是不是到位，不断调整不断优化。图片
财务要懂业务，业务要懂财务！关键三：明确经营分析会的秩序。一是明确经营分析会的周期是月度。按季度、半年度开太长，按周开又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年（1次）的“长经营周期”变成了12个月（12次）的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况，现在外部的周期本来就越来越短。我将其称之为“用短周期对抗短周期”。二是明确每月经营分析会的召开时间。经营分析会一定要安排在月初召开，并且尽可能固定某一个具体时间（如遇休息日则可以调整），这样大家形成“时刻记忆”，都知道这个时间开会，因此把每个月的这个时间点都留出来，其它时间则可以做其它工作。同时，经营分析会要层层举行，明确一个日期，也为从下至上开经营分析会留足时间，避免打乱仗。这也要求财务部门把数据如期统计完成。当然，我们也会碰到一些没开过经营分析会、财务数据不及时的情况，可以允许在前期的时候，经营分析会的时间迟一点，然后把时间逐渐提前。三是明确经营分析会的时长。经营分析会不是大杂烩，不能所有的事情都事无巨细地在经营分析会上讲，应该根据不同层级、整理不同的会议内容。没必要开太长时间，也不必所有的事情都在这上面讲，有些工作可以另行召开专项工作会议。要分析哪些招标，原则上都是依据各个层级的预算而来，在具体的分析中，与预算有偏差的不能放过，与预算一致的内容就可以快速带过。虽然说经营分析会并没有一个标准的时间，但是原则上不宜太长。在美的，一个事业部的经营分析会一般在1.5小时左右就足够了，现在2000多亿的规模，大约10个事业部，方洪波说，经营分析会一般1-2天就能全部开完。四是有效组织。因为经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开，财务部门应该在这其中起主导作用，一般由财务部门主导，也可以运营或总经办组织。在具体议程设计中，由财务部门通报经营数据，业务负责人再补充介绍经营情况（也可由业务或经营负责人汇报经营数据），与会人员进行分析与研讨，上级领导或职能部门可进行专业询问，涉及到相关部门的工作，要求对应的部门或人员做补充。经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，少语文、多数据，一目了然。图片
关键四：经营分析会的设计与管理一是会议的整体设计。比如会议频次与时间。在稻盛和夫的理念中，“单位时间核算”是非常重要的一条。原则上，经营分析会一定要按月开，有些企业可能月度变化不大的，可以调整一下，月度分析简单点，以季度经营分析会为重点。而有些变化快的企业，可能还有要周分析。总之，分析的频次与环境变化、行业属性的频次要保持一致。图片
在会议时间方面，一定要在上旬举行。哪怕财务基础薄弱、收集数据不齐全，也尽可能在上旬举行。因为经营分析会不仅在分析上月的经营数据，还要对本月的计划进行通报，并通过上月分析对本月经营重点进行规划或强化，因此，时间非常重要。如果月中甚至20号再开，基本上就只是一个通报了，对本月工作的指导性就比较弱了。具体到会议时长，因为经营分析会需要较大的精力支撑，因此尽可能不开长会，以2小时内为宜。一些与经营关联不大的事宜，不要都安排在经营分析中呈现；在讨论中很难现场产生共识的，要及时刹车，后期通过专门会议再研讨；汇报人要干脆利落，不要搞太多形容词，不要做场景化的感动人心的描述。比如会议组织与形式。会议组织与主导部门可以是财经部门、运营部门或者总经办等部门。参会人员一般是涉及汇报内容的经营班子成员，财经、运营部门负责数据、分析、跟踪的人员。一些潜在培养对象或后备干部也可考虑作为列席人员。经营的主报告一般是财经部门负责，一些企业把财经工作进行分工，常规财务部门负责会计处理、核算等工作，另成立经营管理部、预算管理部或由运营部门负责预算与财经分析，也是可以的。除非公司规模较小，可以公司整体开一个经营分析会。如果公司规模、层级增加，则需要自下而上层层召开经营分析会。为什么要自下而上？就是要让主要经营人员在往上开会时，已经对下一层的情况非常熟悉，对问题与思路也有基本把握，同时需要上一层给予什么支持也做好了准备。从上而下开会，达不到这个效果。一般公司整体的经营情况，由财务负责人汇报，一把手可做补充或重点揭示；各下属经营单元的情况，可由财务负责人汇报，也可由经营负责人汇报。涉及到一些相关部门的工作时，可由各部门回应、补充，如果是比较重大的、普遍出现的问题，则要做主题汇报、分析。财经部门在整体汇报中一定要对有一些结论性的表述，揭示出一些关键问题，而不能只是满满的数据呈现。比如某项成本偏高、某个区域经营异常、某个品类盈利下降、某个费用超标严重、某个指标风险很大，等等。并在后续各部门的汇报或研讨中关注这些问题是否得到了回应。这方面一定要干脆利落、敢于面对现实、敢于直接对话，不能藏着掖着、照顾面子。原则上主要经营成员，要在分析经营分析会上发表意见，不能只有汇报人讲、主要领导点评的情况。尤其对核心经营班子，要能够在经营分析中看出问题、提出建议，不能做座谈会上的旁观者。在经营分析会上，大家红红脸出出汗，出点问题是风险最小成本最低的，不然等到累积成经营的问题，成本就高了风险就大了，解决起来也难了。再说，作为经营班子成员，如果在经营分析会上无话可说、无观点表达、无问题发现，也是不合适的。这方面，企业一把手要树立一个良好的会议氛围，虽然我们不能搞成批斗会，但更不能搞成座谈会，现在这种形势下开经营分析，是不可能太愉快的。比如会议氛围与文化。经营分析会非常重要，关键是要能够全面深入地研讨工作，要建立“直面差距、追根到底、找到方法、执行计划、反复跟踪、确认结果”的会议氛围。需要注意的是，不宜制造过多的火药味，也不宜直接追责、更不能打压责任人，这样会导致经营分析无法正常进行下去。如非极其特殊的情况，应当把责任追究与经营分析适当区分，在经营分析会议中，主要是坦诚地面对差距与问题，多从全局的角度来思考，是为了找到原因与改善，更何况经营中的问题，往往与多个部门与多个因素相关，一时之间很难界定责任。如果过于偏重于责任追究，变成“追责会”、“批斗会”，要么会让会议时间无限长，要么就失去了经营分析的意义。至于确有有责任要追究的，可在会后进行专业检查、审计。二是会前会中的管理与控制。比如会前的准备。经营分析会的会议资料，应该提前向上级重要部门或核心领导报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，或者进行询问，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。比如会议过程的管理。会议中可能涉及到很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱。而对一些随意性的话题，应即时卡住，避免成了故事会、没有了严肃性。尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，随意发挥、想到哪说到哪。结合前面所言，经营分析会原则上应该有较严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论、也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。比如会议材料的准备。会议材料以财务资料为主，也也需要补充相关的市场、人力等资料。最重要的是，各种资料要足够量化、足够清晰。由此推动对各种差距的呈现、分析都要有明确的数据。预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失…原计划销售是1.3亿，为什么实际是1.5亿？为什么预算不准确，以后能不能尽量避免…为什么现金流比计划减少？是因为库存、因为应收还是其它原因…只有不断量化分析，才能够推动问题的真正解决，才能让与会人员不断强化数据思维。没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升。只有数据化，才能够把差距、问题分层、分类。此外，在数据分析中，我们也强调“抓两头、带中间”，把做得好的经验搞清楚，复制传承，把特别差的问题拎出来，重点解决。图片
坚持的力量，铸就难以逾越的“组织能力复利”！通过这些实打实的量化数据与分析，我们也就不会停留在管理大于经营还是经营大于管理、是管理还是领导、说谁行谁就行、官大喉咙大等许多口水仗上，真正让企业内部面对数据与逻辑，最终也通过数据来看我们的经营管理都是否得到了真正的提升。三是会后的管理与跟进。比如会议后的跟进。经营分析会后1-2天内要形成会议纪要，会议记录要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有工作表，包括完成时间、责任部门、责任人员、检查部门等，以表格的形式下发或作为附件下发，并进行过程中的跟进，下次经营分析会则要通报这些工作的完成情况，形成闭环。比如会后相关的绩效考评。月度经营分析会并不是对人员进行评价的会议、不是述职会议，但是因为是明确的经营总结，若是连续出现经营不达标的情况，当然需要进行考评甚至人员调整。一般而言，如果连续多月没有完成预算目标，则可能需要做出组织与人员调整。虽然我们不主张经营分析会变成批斗会，但是如果不考评，那么，大家不可能严肃、认真地对待经营分析会。比如在美的，如果一个经营单位连续三个月没有完成预算，则可能会面临重大调整；如果分公司连续两到三个月排名倒数，可能也会进行调整。当然，这是建立在预算目标比较准确的基础上，不能简单照搬。图片
开会并不是一个复杂的管理动作。在瞬息万变、剧烈竞争的市场背景下，不开经营分析会的行为是无法理解的。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益地改善经营能力的管理行为。图片
阅读思考我们是否有开经营分析会？开会的频次如何？效果怎么样？我们在经营分析会中是否可以做到数据导向、经营导向，能够如实反映经营情况？我们的经营分析会是否能够做到不回避问题、真正分析问题的根源并不断研讨有效措施去解决问题？我们的预算管理做得怎么样？我们的关键经营指标是否不断有跟进？ 结合本篇文章，接下来我们如何改善我们的经营分析会？ 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。